(Aquest és el tercer d'una sèrie de cinc parts sobre la responsabilitat en el nou món, la creixent necessitat d'una responsabilitat fonamental en les petites empreses, ja que el panorama comercial es descompon en ciber vs. física. Guerra dels mons, i la part 2 era Ambdós costats ara.)
I si t'ho diguessin, t'he construït un home de palla? En els meus primers dos missatges sobre la rendició de comptes vaig mirar la vaporització de la rendició de comptes sobre la divisió del treball en una presència física real vs. virtual o remota. Com si la presència física impliqui la rendició de comptes, i treballar a distància significa la manca d'això. Però, i si aquest no és el problema real?
$config[code] not foundEl problema real és una senzilla combinació de mètriques i gestió. Senzill de dir, difícil de fer. A diferència de la dieta i l'exercici, o tenir més paciència amb els nens; tothom sap què és correcte, però fer-ho és molt més difícil que saber què se suposa que ha de fer.
I dic que és molt pitjor en petites empreses i en l'emprenedoria que en cap altre lloc. Per què? Perquè, en un entorn de petites empreses, acabes de treballar amb els amics i és molt difícil donar comentaris negatius als amics.
Alguns exemples us ajudaran:
- Quan era als 20 anys, vaig conèixer a un home que va dirigir la filial mexicana de 500 treballadors d'una de les 100 companyies més grans del món. Va intentar ensenyar-me que un cap mai no pot ser amic. En castellà tenim tant les formals (Tu) i familiar (tu) formes de parla. Mai no abandonaria el formal amb ningú relacionat amb l'empresa. Tenia una dita que usava que no es traduïa bé, però vol dir que "no puc ser mai el teu amic si poguessin haver de disparar-te" (per a tu parlants d'espanyol, era al llarg de la línia de " A tu no ho puedo tutear perquè mañana sóc jo correr.”)
- Dic que va intentar ensenyar-me perquè no vaig aprendre aquesta lliçó. Un dels conductors més forts de la meva construcció del meu negoci era voler crear un lloc agradable per treballar, envoltat per gent amb idees afins, de manera que no se semblaria al treball. Vaig contractar gent que m'ha agradat. Em va agradar més a mesura que treballem conjuntament. Crec que era molt bo compartir el crèdit, però sé que era dolent a l'hora de responsabilitzar a les persones per un rendiment deficient. Particularment quan eren persones honestes ben intencionades que venien a temps i treballaven molt durant el dia. Malauradament, treballar dur no sempre significa fer el correcte a temps.
- En seriós: què fas amb algú que intenta dur, significa bé, però no ocupes el càrrec? Vostè sap la resposta, i també ho faig, però pot fer-ho?
Així que a través dels anys, veient el que no faig bé, he desenvolupat el meu respecte per les mètriques i la gestió.
Mètriques
Han passat molts anys amb molta concentració en el que és bo en la planificació empresarial, i com funciona en un negoci quan funciona bé, que m'he adonat de la màgia de les mètriques. Un bon procés de planificació empresarial genera mètriques al llarg del negoci: no només les vendes obvis i el cost de vendes i despeses, sinó fites amb dates i terminis, i seguiment de mètriques com trucades, presentacions, mòduls de programació, viatges, insercions de paraules clau, descàrregues, visualitzacions de pàgines, percentatges de conversió, subscripcions, clients potencials, etc. Per a cada treball hi ha l'esperança d'una mètrica objectiu que la gent pugui viure i treballar. Un bon procés de planificació empresarial va des del nivell general d'alt nivell fins als passos específics i després a les mètriques, les tasques i les responsabilitats. Fer compromisos.
Endeu: en el tocino clàssic i l'ous d'esmorzar, quina és la diferència entre el pg i el pollastre? Resposta: el pollastre està involucrat, el porc es compromet.
Les mètriques són màgics. Construeix mètriques i un procés de planificació i, com si de forma màgica, tu i els membres de l'equip (amics o no) estiguessin de sobte de peu mirant les mètriques. Hi ha els comentaris positius i negatius en els números. Els dos els veus junts. Ambdós recorden el que era l'objectiu i veus el rendiment.
Gestió
Les mètriques són màgiques, sí, però no tota la solució. La rendició de comptes vol dir què fa vostè, la vostra organització, el vostre equip o la vostra empresa, en un rendiment deficient? I això és la gestió.
Heu de fer algunes preguntes: eren les mètriques basades en supòsits reals? Eren justos i raonables? Algú els va entendre? Ha canviat el temps de joc (com ara pressupostos, eines, accés)?
I, a continuació, a mesura que mires el rendiment d'acord amb aquestes mètriques, has de ser capaç de ser l'administrador i fer-ho bé. No crec que ho fessin bé tot al llarg de la meva carrera professional. Vaig tenir alguns èxits amb canviar la descripció de la feina per part dels pobres, cosa que significa que una o dues vegades vam trobar una descripció de la feina rodona per a una persona rodona que havia estat en un treball de persona quadrada. Però també he tingut alguns fracassos. L'última vegada que la meva empresa va ser nomenada una de les 100 millors companyies per treballar a Oregon, aquest honor es va basar en una enquesta confidencial en la que els nostres empleats ens van donar les pitjors marques per no eliminar els malalts.
Crec que és el boomerista ex-hippy en mi, encara, que molts anys més tard. Quan vaig arribar a l'edat adulta a la fi dels anys 60, tots vam odiar l'autoritat i desconfiaven de l'establiment. Això en el fons fa que sigui difícil l'administrador del nas quan l'empresa ho necessiti.
Però si observeu el llarg termini, la majoria de les empreses ho necessiten. Construeixi les mètriques com a primer pas, seguiu-les com a segona i, seguidament, el tercer pas molt dur, perquè les persones siguin responsables.
Paradoxa
El negoci està ple de paradoxes. Especialment estratègia i gestió. Em resulta delirantment irònic que la destrucció del lloc de treball en virtual i remota pugui augmentar la probabilitat d'eines i mètriques per ajudar a construir la rendició de comptes. Pot separar la presència física del rendiment i fer que les mètriques siguin més fàcils d'aconseguir. Aquesta és la meva quarta part de la sèrie, el proper dijous.
I una altra paradoxa, una mena de postscript: el líder de negocis d'alt èxit que he esmentat en el meu exemple anterior, el que va dir que un cap no pot tenir amics - es va suïcidar.
* * * * *
