El noranta per cent dels negocis als Estats Units són de propietat familiar. Algunes de les marques més grans d'Amèrica eren famílies fundades i controlades per una família.
Walmart i Berkshire Hathaway són dos dels exemples més importants.
Mentre que les empreses de gestió familiar poden ser íntims, simpàtics, reeixits i inspiradors, no estan exempts dels seus reptes. Un repte de lideratge familiar s'està quedant encallat en les mateixes velles formes de fer les coses (a causa de la pressió familiar), fins i tot quan la companyia està creixent.
$config[code] not foundUn altre repte és trencar les males notícies als empleats de l'empresa que també passen a ser familiars. Per exemple, com intenta demotar un membre de la família a un escaló inferior a l'escala de l'empresa? O, pitjor encara, com li dius a mamà i pare que potser sigui el moment de retirar-se?
Com incendis un membre de la família?
Per tal de donar a llum els desafiaments únics dels negocis familiars, Small Business Trends va parlar amb Kathy Kolbe, líder mundial en el descobriment i accés al poder dels instints humans, i la seva filla Amy Bruske, presidenta de Kolbe Corp. Kathy i Amy treballa des de fa més de 20 anys en el seu negoci familiar. Tots dos són consultors guardonats i assessors a més de 3.000 propietaris d'empreses familiars i companyies Fortune 500.
Com a mare i filla, treballant junts durant més de dues dècades, Kolbe i Bruske han experimentat personalment totes les situacions que es tracten en el seu nou llibre Business is Business: Reality Checks for Family-Owned Companies, que proporciona informació sobre les formes més efectives per dirigir un negoci i gestionar les relacions.
Ni Kolbe ni Bruske recorden un moment en què desitjaven treballar en un altre lloc.
A continuació, us oferim alguns consells que comparteixen amb Tendències de petites empreses sobre com informar-los a un familiar que ja no són necessaris en el negoci.
No esdevingui conegut com a membre de la família que fuga persones
Els primers membres de Kolbe i Bruske insisteixen que els seus familiars no poden criticar-se per disparar a un altre membre de la família elogiant el nivell d'esforç de l'individu, si escau, i confirmant i debatent sobre el que fan bé i les seves capacitats adequades a aquestes habilitats. Els membres de la família han d'analitzar per què els esforços continuats no serien fructífers i es podrien donar exemples i referències sobre on i amb qui podria tenir èxit. Les crítiques de ser el que fa el tret també es pot evitar compartint una visió de futur i, com expliquen Kolbe i Bruske:
"Accepteu com compartiru la informació amb altres persones, inclosos tots els empleats de la companyia i membres de la família que no siguin empleats".
Mostra algun tipus de tacte al encendre un membre de la família
Els membres de la família que acomiadin a companys de feina amb un apego familiar han de mostrar tàctils sobre la incòmoda situació en tot moment. Segons Kolbe i Bruske, els empresaris que desprenen treballadors familiars haurien d'evitar l'aparició de la resta de membres de la família a la companyia. També haurien d'abstenir de discutir la situació amb altres membres de la família que no estan involucrats en la gestió del negoci.
Durant les situacions socials i en reunions familiars, els membres de la família de l'empresa haurien d'evitar fer referència a la situació per evitar la incomoditat i el conflicte.
Igualment, les famílies no haurien de, segons Kolbe i Bruske:
"Incriminem o atribueu la culpa si, de fet, han provat amb força i no han fet res contra l'ètica ni contra les polítiques".
També haurien d'evitar classificar errors o omissions i assignar culpa a ningú.
Forçar el fundador d'un negoci familiar és una tasca encara més complexa que disparar empleats de la família.
Intenta crear confiança
Per ajudar a solucionar aquesta difícil i complexa situació, Kolbe i Bruske afirmen que les empreses familiars haurien d'intentar involucrar un assessor no familiar que sigui confiat pel fundador. També haurien de preguntar obertament al fundador sobre els seus plans per al futur i, si és possible, que el fundador estableixi una data de transició i comuniqui les decisions als altres. També s'hauria d'invertir el temps de l'empresa per ajudar al fundador a passar a una aventura desitjada.
"Creeu un esdeveniment o document de celebració especial (p. Ex., Llibre, pintura, fotos) que el fundador pot esperar i que es pot utilitzar per tancar", recomanen Kolbe i Bruske.
Eviteu assetjar-se o patronitzar
En aquestes situacions, és important que el fundador no estigui intimidat o patrocinat. Els drets veritables del fundador també han de ser honrats. Els membres de l'empresa familiar també no haurien de tenir por de demanar el consell del fundador o, com expliquen Kolbe i Bruske:
"Canvia tot el que va fer el fundador i va fer que el negoci tingués èxit".
Córrer i treballar per a una empresa familiar pot ser gratificant i complint, però no està sense els seus judicis i tribulacions. Com s'ha explicat anteriorment, el tacte, la paciència i la diplomàcia s'han d'aplicar quan es tracta de la difícil situació de disparar un familiar.
Foto desactivada a través de Shutterstock
2 Comentaris ▼
