(Aquest és el quart d'una sèrie de cinc parts per Small Business Trends sobre la responsabilitat en el nou món, la creixent necessitat d'una responsabilitat fonamental en les petites empreses, ja que el panorama comercial es descompon en ciber vs física. Guerra dels mons La part 2 era Ambdós costats ara, i la part 3 era mètrica i gestió. També m'agradaria donar-vos les gràcies per algunes magnífiques addicions als comentaris.
$config[code] not foundHe estat prou llarg com per experimentar la introducció de la responsabilitat mitjançant la planificació, les mètriques i la gestió en situacions reals de negocis en viu real moltes vegades. Això m'ha portat a desenvolupar la teoria de la bola de vidre i el problema de la cadena. És molt comú. Es posa en el camí. I ho pots evitar.
És molt comú
Veritable història: cap a la meitat dels anys vuitanta vaig ser consultora per a Apple Latin America. Quan el director general, Hector Saldana, em va demanar que fes el pla de negocis per quart any consecutiu, va afegir una condició: "has de mantenir-te per ajudar-nos a implementar".
Gulp. La rendició de comptes, oh no.
Però ho vaig fer. I va requerir que una dotzena de caps intermedis establissin objectius concrets i mesurables per poder revisar, fer un seguiment i gestionar-los.
La resposta primerenca va incloure algunes reaccions negatives. Vam parlar. Es va fer evident que alguns es preocupaven per reduir-los en paper amb detalls específics que podrien ser utilitzats més endavant contra ells. Seguiment com a planificació per disparar més tard si no van aconseguir els objectius.
Vam tenir un problema de joc. Es presenta molt amb quotes de vendes que generen bonificacions. Les vendes volen una quota baixa perquè puguin guanyar-la. La gestió vol una quota més alta, per la qual cosa han de treballar més. Aquest tipus de pensament va fer més difícil crear un procés de planificació neta i saludable. Aquesta és la bola de vidre i la cadena.
Es troba en el camí
Un bon procés de planificació neta, la base de la rendició de comptes, requereix objectius realistes assolibles. Però quan les persones comencen a jugar els objectius, el sistema és molt més difícil de tractar i molt menys probable que produeixi beneficis en la rendició de comptes i la gestió.
No són només els caps intermedis; va en ambdós sentits. He vist que les persones intenten emportar-se els objectius: mantenir-los poc realistes perquè puguin guanyar-los, i he vist que els propietaris i els directius intenten inflar els seus objectius: fer-los massa forts perquè la gent hagi de treballar molt dur i encara no els arribo.
I ho podeu evitar
Evitar la bola de vidre i el problema de la cadena triguen dos passos: primer, parlar-ne obertament; segon, gestionar-lo bé.
Per al pas parlant, els propietaris i els gerents prometen a tothom que es tracti de la cooperació, la coordinació i el treball en equip. Deixeu clar que voleu objectius realistes a tot arreu.
Utilitzeu aquest exemple: el pla anual original, desenvolupat principalment a la tardor, va sol·licitar un gran programa de seminaris al maig. Com que resulta, May és una mala data perquè un grup de públic clau ja està compromès amb una altra cosa. Amb un bon procés de planificació, la reunió de revisió del pla mensual de març presenta el problema de maig, de manera que el projecte es trasllada a juliol. Tothom guanya. Ningú no està dient que el cap del tècnic està cobrat es veurà endarrerit al juny per no haver implementat el que estava previst per al mes de maig. El procés converteix les adivinacions futures en recordatoris i alertes per fer una millor gestió amb el pla en curs.
Per al segon pas, gestionar-lo bé, assegureu-vos de fer-ho. Programeu amb antelació una reunió mensual de revisió mensual i s'adhereix a la programació. Mantingueu-lo curt i específic. Reviseu els resultats del passat recent i mireu amb anticipació a fites i esdeveniments específics en un futur proper. Vigila els supòsits canviats. Feu-lo des de dalt per una qüestió de cooperació i coordinació, en comptes de la bola de vidre i la cadena.
* * * * *
Sobre l'autor: Tim Berry és president i fundador de Palo Alto Software, fundador de bplans.com, i cofundador de Borland International. També és autor de llibres i programari sobre planificació empresarial, incloent Business Plan Pro i The Pla de negocis Pla-as-You-Go; i un MBA de Stanford. El seu principal bloc és Planning Startups Stories. Està a Twitter com a madame.
6 Comentaris ▼
