La possessió més valuosa d'un petit empresari és el temps de gestió discrecional. Llavors, què té a veure amb la gestió de la cadena de subministrament de petites empreses? Molt abundant.
En el meu treball amb petits empresaris, sovint aprenc que el temps i l'atenció són no invertit amb la venda de productes. El temps és no invertit en empleats docents. I el temps és no invertit en planificació estratègica.
$config[code] not foundL'excés de temps del propietari dels negocis es consumeix amb la gestió de venedors. Tractar amb complexitats en la cadena de subministrament empresarial.
El meu consell és reduir o limitar el nombre total de proveïdors que han de gestionar els administradors. Les grans empreses es mouen en aquesta direcció. Les petites empreses haurien de prendre nota.
Què podeu aprendre dels exemples de grans empreses
Les grans empreses ofereixen exemples d'aprenentatge per a la gestió de la cadena de subministrament de petites empreses I específicament en la consolidació del proveïdor.
Iniciatives de companyies com Ford, Hardee's i altres, han volgut millorar els marges operatius al llarg del temps reduint la quantitat de proveïdors.
Penseu en l'exemple dels restaurants de Hardee. Andy Puzder, que es va fer càrrec de l'executiu de Hardee, va veure que tenia un negoci complex que havia de ser racional.
En el moment en què va assenyalar que "el menú de 50 elements de Hardee … va ser un desordre de la complexitat … i tot això va ser un malson de la cadena de subministrament".
Puzder va aconseguir reduir les ofertes de restaurants de Hardee. En el procés, Hardee va guanyar eficiència i millora els ingressos d'explotació.
La Ford Motor Company tenia un problema de subministrament similar. Ford és famós per haver aconseguit guanys d'eficiència a través de la línia de muntatge. Han tingut més de 100 anys d'experiència. (Veure imatge de la línia de muntatge de Ford des de 1913, a dalt).
$config[code] not foundPerò el repte va canviar amb els anys a mesura que l'empresa va créixer. The Wall Street Journal va informar que Ford estava buscant estalvis renovant el seu sistema de subministrament. El fabricant d'automòbils volia reduir fins a 1.000 els seus 2.500 proveïdors. Això va ser el 2005.
El repte de Ford no va ser el canvi en la quantitat de proveïdors. El repte real de Ford va ser canviar el departament de compres amb la cultura corporativa: guanyar proveïdors de preus.
Però Ford va decidir buscar eficiències gestionant un nombre menor de venedors.
El meu estudi de cas en la gestió de la cadena de subministrament de negocis
Fa uns anys vaig provar el mateix en el sector públic.
No va funcionar. Aquest és el meu cas d'estudi.
Una vegada vaig tenir l'assignació d'obtenir més eficiència de la cadena de subministrament d'un departament durant un recorregut obligatori en el govern. Però he comès un error. No vaig preguntar: "Quins són els posseïdors d'aquesta decisió?"
Vaig començar per revisar els venedors per aquest departament de 400 milions de dòlars. Va comptar amb més de 11.000 proveïdors.
Primer va ser la tasca senzilla MBA 101. Vaig dirigir al personal per informar sobre el nombre de venedors que feien la major part del negoci amb nosaltres: diguem un 80-90% del volum del dòlar.
A ningú el xoc i el temor, excepte el meu, vam saber que 900 proveïdors van fer el 90% del negoci amb la meva agència governamental.
Em vaig dirigir al personal. "Es refereix", diu jo, "hem de gestionar més de 10.000 venedors per lliurar el 10% de les nostres ordres de compra?"
La meva barbeta es va estrènyer amb una increïble bellesa. Vaig fer una observació de MBA a més preu.
"Sí. Llavors, el personal va respondre al uníson.
A partir d'aquí, la meva falsa actitud de MBA aviat es reunirà amb realitats polítiques.
Vaig suggerir fortament que hauríem de buscar consolidar els venedors. Els vaig demanar que consideressin maneres de reduir el nombre de transaccions i treballs en paper.
L'equip va saltar a ella.
En poques hores van entrar les trucades. No, no per venedors descontents. Les trucades provenien de funcionaris elegits localment que representaven els proveïdors descontents.
Ningú no era feliç que els plats d'arròs anessin trencats.
I el fet que tot això va trigar menys d'un dia em va alertar que els canals de seguretat estaven treballant a la velocitat de la llum.
Els venedors (i els polítics) van ser auxiliats i reforçats per l'exèrcit dels buròcrates que empenyien tot el paper. Els polítics van clamar per un govern eficient, sempre que els proveïdors en algú més districte es van tallar.
Ningú volia canviar.
No vaig tenir possibilitats de millorar la cadena de subministrament. Tampoc els dòlars dels impostos dels ciutadans.
Aquesta era la meva primera lliçó grollera en "múltiples punts de rendició de comptes". En el govern, un funcionari respon al seu cap, és clar. Però també ha d'estar atent a altres polítics, a la premsa, al públic, als sindicats, als grups de pressió i als companys que prenen un pressupost.
La lluita per la gestió de la cadena de subministrament no valia la pena el capital polític necessari per guanyar.
Meves lliçons apreses, ràpidament vaig passar a altres batalles on vaig tenir mitja oportunitat.
Lliçó per a la gestió de la cadena de subministrament de petites empreses
El propietari de la petita empresa tindrà més control sobre les terminacions del contracte que jo. Les petites empreses poden avançar més ràpidament.
No permeti que el meu cas d'estudi en el govern el dissuadeixi de millorar la gestió de la seva cadena de subministrament de petites empreses.
Busqueu maneres de simplificar els venedors. La consolidació redueix la complexitat. Redueix el temps que ha de gastar. I t'allibera per treballar en el gran panorama.
Però a mesura que intenteu controlar el temps i el temps del vostre personal, considereu els influents externs. Líders de la comunitat. Familiars de treballadors. Franquiciadors. Amics mutus. Funcionaris locals.
Poden tenir més poder del que pensa.
Sí, de vegades, la gestió de la cadena de subministrament de petites empreses és més que contractes.
Imatge: domini públic
8 Comentaris ▼
