Moltes empreses utilitzen la valoració del rendiment per avaluar el rendiment dels empleats. La valoració del rendiment, també anomenada avaluació dels empleats o revisió dels empleats, pren moltes formes i requereix diferents graus de participació dels gerents i treballadors. Mentre que moltes empreses troben valoracions de rendiment una part inestimable del seu èxit, algunes organitzacions abandonen les ressenyes per obtenir millors formes d'avaluació.
$config[code] not foundQuè és una valoració de rendiment?
Una valoració del rendiment és una eina que utilitzen els empleadors per avaluar el rendiment del treball dels empleats. Els empleadors utilitzen avaluacions de rendiment per diversos motius.
Els resultats d'una avaluació del rendiment poden ajudar els administradors a determinar si retenir un empleat o rescindir el seu lloc de treball. Els empresaris també poden utilitzar avaluacions de rendiment per mesurar la productivitat dels seus empleats i determinar quins treballadors promocionen.
Sovint els empleadors utilitzen els resultats de les avaluacions de rendiment per determinar quins empleats han obtingut un augment salarial. També utilitzen l'eina per mesurar l'efectivitat dels objectius de l'empresa i la necessitat de certs llocs dins d'una organització.
Vídeo del dia
Presentat per Sapling Presentat per SaplingQuan es realitzen de forma objectiva, les valoracions de rendiment poden ajudar els empleats a entendre les seves fortaleses i debilitats i millorar el seu rendiment laboral. Les valoracions efectives del rendiment requereixen el diàleg de l'avaluador i del treballador.
Les valoracions de rendiment poden proporcionar una motivació perquè els empleats ajustin els seus hàbits de treball, amb l'objectiu de promoure o obtenir ingressos més alts. També proporcionen informació que l'empresari pot utilitzar per avaluar el grau de suport a les necessitats dels seus treballadors. Per exemple, durant el procés d'avaluació, un empresari pot saber que els seus empleats necessiten més capacitació o actualitzacions d'equips per millorar el seu rendiment.
Les valoracions de rendiment solen cobrir diversos aspectes del rendiment del treball d'un empleat, i poden variar d'acord amb els objectius d'una empresa i la posició d'un empleat. Per exemple, un centre de trucades pot avaluar la puntualitat, la cooperació i les capacitats de servei al client dels seus representants de servei al client. Un concessionari d'automòbils podria centrar les valoracions dels empleats sobre com el personal compleix els objectius de vendes.
Normalment, els administradors realitzen avaluacions de rendiment dels seus subordinats directes. Per exemple, un administrador de districte per a una cadena de menjar ràpid pot realitzar avaluacions de rendiment dels seus responsables de restaurant. Al seu torn, els directors de restaurants poden realitzar avaluacions de rendiment amb els seus cuiners, cambrers, netejadors i ajudants de direcció.
Les valoracions de rendiment també proporcionen documentació per protegir els empresaris contra demandes interposades per treballadors que han demostrat problemes de rendiment o de disciplina. Per exemple, si un empleat té un registre de tardança excessiva, l'empresari pot abordar el problema durant la valoració del rendiment del treballador. Si l'empresari decideix finalitzar l'ocupació del treballador tardà més tard, pot utilitzar la valoració del rendiment per provar un historial del problema.
La majoria dels empresaris realitzen avaluacions de rendiment una vegada per any, sovint al final d'un trimestre o al final de l'any natural. Algunes empreses fan servir avaluacions de rendiment de final de curs per determinar qui rebrà les bonificacions i la quantitat que rebran els destinataris. No obstant això, algunes empreses ofereixen una revisió de rendiment trimestral o fins i tot mensual.
Com valora el rendiment del personal?
Per avaluar el rendiment del personal, una organització ha de disposar de processos i normes sobre els quals es basarà les seves valoracions. Per exemple, una empresa ha d'haver establert hores de treball, objectius de vendes, formació, procediments i polítiques de conducta. Sense normes i processos establerts, una organització no té base per avaluar el rendiment.
Els estàndards de rendiment han de definir clarament el que un empresari espera dels empleats. Per exemple, una empresa pot exigir als seus treballadors d'ajuda de la tecnologia de la informació que responguin almenys a 10 sol·licituds d'ajuda al dia. De la mateixa manera, una empresa podria exigir que el personal de la direcció mitjana realitzi reunions mensuals amb els seus empleats i un gerent pot exigir als seus treballadors que presentin informes de progrés cada divendres. Per utilitzar els estàndards com a mesura del rendiment, solen aplicar-se a tots els membres de l'equip.
Durant tot l'any, els avaluadors han de documentar els problemes i els assoliments dels seus empleats. Per exemple, un gestor pot fer un seguiment de la quantitat de temps que un empleat necessita per dinar, juntament amb casos en què el treballador excedeix les expectatives. Durant la revisió del rendiment, el gerent podria alabar al treballador per haver superat els objectius 10 vegades en un mes, mentre li demana que limiti les pauses del dinar a una hora.
Els taxadors que observen un patró d'un rendiment excepcional d'un treballador podrien utilitzar el procés de valoració per recomanar-lo per a una promoció o augment de sous. De la mateixa manera, un taxador podria utilitzar l'avaluació per advertir a un empleat de baix rendiment que podria perdre la feina si el seu rendiment no millora.
Els directius també han d'establir objectius individuals amb cada treballador. Per exemple, un administrador pot animar a un venedor que ven un producte de 100.000 dòlars al mes per fixar un objectiu de 110.000 dòlars al mes. Els taxadors poden incorporar objectius individuals en el procés d'avaluació del rendiment comparant els resultats entre les valoracions actuals i passades.
Per incorporar estàndards i objectius en avaluacions de rendiment, les empreses i directius han de documentar les expectatives per escrit. De la mateixa manera, els empresaris han d'estandarditzar els programes de formació i proporcionar materials escrits als alumnes. Normalment, els empresaris demanen als treballadors que signin documents per indicar la seva comprensió i compliment de polítiques i procediments. Per exemple, durant les sessions d'orientació, els professionals de recursos humans sovint superen les polítiques de l'empresa amb nous contractes i demanen que signin un document per confirmar que han rebut i compren la informació.
La comunicació diària, o la manca de comunicació, sovint afecta el rendiment del treball d'un empleat. Quan els empleats funcionin bé, haurien de rebre elogis immediatament pels seus esforços i, quan quedin fora de les expectatives, els seus supervisors han d'expressar immediatament la seva desaprovació. Igualment important, les organitzacions han d'establir estàndards que fomentin la comunicació bidireccional. Una comunicació significativa pot afectar la vida diària dels treballadors i tenir un impacte positiu en les valoracions del rendiment.
En preparació per a una avaluació del rendiment, l'avaluador ha de revisar els registres dels empleats per actualitzar la seva memòria d'accions passades que poden afectar la revisió. Podria revisar el registre d'assistència del treballador, objectius passats i documentació específica del treball del treballador, com ara informes de vendes. Basant-se en dades registrades, l'avaluador ha d'escriure una revisió de rendiment per donar al treballador. La valoració escrita hauria d'incloure objectius, una avaluació detallada del rendiment del treballador i motius pels quals l'avaluador arribés a una determinada conclusió.
Abans d'escriure una avaluació de rendiment, alguns directius busquen l'aportació d'altres administradors que tenen una connexió professional amb el treballador, i alguns demana a l'empleat que proporcioni una autoavaluació del seu rendiment.
Un taxador ha de presentar la seva valoració durant una reunió privada amb el treballador. Ha de donar a l'empleat una còpia de la valoració escrita i explicar verbalment el seu raonament. Els taxadors han de donar al treballador temps suficient per rebre comentaris, i han d'escoltar activament totes les inquietuds. Durant les revisions de rendiment, els assessors haurien de consultar els empleats, preguntar-los si estan contents en els seus llocs de treball, si els agrada treballar per a l'organització i si creuen que tenen oportunitats d'avançar. La majoria dels taxadors prenen notes de reunions d'avaluació del rendiment i afegiu-les als fitxers dels seus empleats.
Les valoracions de rendiment han d'incloure informació específica, especialment en àrees que necessiten millores. Per exemple, si un representant del servei d'atenció al client no té quotes de trucada, l'avaluador hauria d'incloure un informe de trucades estadístiques a la revisió del rendiment. La valoració també ha de detallar els passos que ha de seguir el treballador per augmentar el volum de trucades mitjançant una data definida.
Sovint, un empresari realitza una reunió de seguiment amb un empleat pocs mesos després d'una avaluació del rendiment, per revisar els resultats de la valoració i avaluar el progrés del treballador en la correcció de problemes.
Al preparar una avaluació de rendiment, un administrador no ha de permetre que els sentiments personals influeixin en el procés. Cada empleat ha de rebre comentaris igualment objectius. Per exemple, un gestor de vendes ha de tenir en compte les fortaleses i la debilitat, fins i tot en la valoració dels millors intèrprets. De la mateixa manera, els taxadors no han de permetre que les personalitats dels treballadors puguin influir en les revisions de rendiment, excepte quan la personalitat d'un empleat crea problemes de disciplina.
Els taxadors han d'oferir expectatives i objectius realistes i comprendre com els empleats consideren incentius organitzatius. Per exemple, si una empresa fabricant no ha donat als seus empleats de línia de muntatge augmenta durant tres anys, la gestió no pot realment esperar que els treballadors augmentin el rendiment de la seva producció.
Quins són els tipus d'avaluació del rendiment?
Les organitzacions utilitzen diferents tipus d'avaluacions dels empleats. Les revisions d'empleats tradicionals es centren en les observacions i opinions dels directius sobre el rendiment d'un treballador. Aquest tipus d'avaluació pot utilitzar un sistema de qualificació, sovint numèric, que proporciona puntuacions individuals a determinades àrees de rendiment i una mitjana de totes les puntuacions individuals. Sovint s'administra només una vegada cada any, les revisions de rendiment tradicional sovint determinen si un treball ha guanyat un augment salarial. Per exemple, una empresa només pot oferir pujades als empleats que puntuin sis o més en avaluacions de rendiment que utilitzen una escala de 10 punts.
Les revisions iniciades pels empleats permeten als empleats sol·licitar una revisió del seu supervisor en qualsevol moment. Aquest tipus d'avaluació sovint promou una comunicació significativa entre treballadors i directius, i pot ajudar els empleats a sentir-se més segurs i independents en els seus rols individuals. Moltes organitzacions ofereixen ressenyes iniciades pels empleats, però també realitzen avaluacions tradicionals trimestrals o anuals.
Les autoavaluacions permeten als empleats avaluar el seu propi rendiment. Algunes organitzacions demanen als empleats que presentin les seves autoavaluacions com a part d'un procés de revisió de rendiment tradicional. Una autoavaluació pot ajudar un gerent a entendre la perspectiva d'un empleat, abans que el gerent escrigui una revisió formal. Per exemple, una autoavaluació pot revelar a un gerent que el seu empleat no respon a les expectatives perquè necessita una formació addicional.
Les valoracions de rendiment de comentaris de 360 graus incorporen les opinions dels directius, l'empleat, els companys de feina i, en alguns casos, fora dels clients, en el procés de revisió. El mètode també permet que un empleat proporcioni comentaris sobre l'organització i els seus superiors. La retroalimentació de 360 pot produir una revisió del rendiment ben arrodonida, ja que els comentaris de diverses fonts sovint proporcionen informació que un gestor solen perdre, o el treballador es pot sentir renuente a compartir. Per exemple, un treballador pot dubtar a dir-li al seu gerent que està avorrit en la seva posició, mentre que els seus companys de feina poden suggerir al gerent que necessiti un treball més desafiant.
Les valoracions de gestió per objectius són similars a les revisions tradicionals que utilitzen un sistema de qualificació. La gestió per objectius revisa el rendiment dels tipus basat en la reunió dels objectius definits prèviament. Sovint un gerent i un empleat defineixen els objectius que ha de complir l'empleat. Per exemple, una venedora i el seu gerent poden establir un objectiu per adquirir cinc nous contractes de clients per trimestre. Per rebre una revisió de rendiment favorable, ha de complir l'objectiu.
És efectiva una revisió del rendiment?
L'eficàcia de les revisions de rendiment és una bossa mixta.Algunes empreses consideren que la valoració del rendiment és una eina valuosa per establir objectius a llarg termini, determinar les necessitats de personal i identificar empleats valuosos per promoure, cosa que els ajuda a evitar cerques costoses per ocupar càrrecs. La clau per a un programa eficaç de revisió del rendiment sovint es basa en la manera com el gerent i els empleats interactuen diàriament.
Un sistema eficaç de revisió de rendiment es basa en la comunicació diària entre la direcció i els empleats i en permetre que els treballadors participin en l'establiment dels seus objectius de rendiment. Alguns directors mantenen reunions de dinar amb empleats individuals com una forma d'afavorir la comunicació i permetre un feedback significatiu.
Les organitzacions també han de reavaluar el significat del rendiment. Per exemple, si bé la força de vendes d'una empresa no pot satisfer una nova meta del client, pot augmentar substancialment la quantitat d'ingressos generada pels comptes existents.
Per aconseguir un rendiment eficaç, una organització ha d'evitar desviar-se dels seus valors fonamentals. Per exemple, una empresa venerada pel seu servei d'atenció al client pot perdre el negoci si es tracta d'augmentar els ingressos per sobre de la satisfacció del client. De la mateixa manera, les empreses han de ser fermes en el manteniment de polítiques internes d'empresa que enriqueixen l'experiència laboral dels seus empleats. Per exemple, si una empresa redueix les bonificacions de vacances finals d'any, el rendiment dels treballadors podria disminuir.
No obstant això, algunes organitzacions estan abandonant les valoracions de rendiment. Molts treballadors no els agrada rebre valoracions de rendiment, perquè no creuen que els resultats reflecteixin adequadament els seus esforços. Alguns administradors no accepten el procés de revisió, perquè les seves valoracions a vegades produeixen poca o cap millora de rendiment.
Segons un informe de 2016 de Harvard Business Review, moltes empreses estan rebutjant revisions de rendiment perquè produeixen insatisfacció entre els treballadors, la qual cosa pot conduir a la facturació. En canvi, les organitzacions estan adoptant nous mètodes per sostenir i millorar el rendiment, incloent centrar-se en la responsabilització individual, millorar el rendiment de l'equip i generar discussions obertes. En lloc de realitzar crítiques formals d'empleats, moltes empreses han encoratjat els directius a realitzar trobades periòdiques del grup, així com reunions d'un a un amb els seus treballadors per discutir els reptes i objectius laborals.
